О.В.Ольберш
О.В.Ольберш
Руководитель отдела выставок,
презентаций и специальных мероприятий
«Имидж и репутация в корпоративном
управлении»
Опыт работы в сфере маркетинговых
коммуникаций давно выявил факт высокой важности такого критерия оценки
корпоративной политики коммерческой организации как репутация компании на
рынке.
Репутация - это интегрированный
образ, который складывается из множества различных факторов. Любой из них очень
важен и может отразиться на формировании репутации не однозначно.
Можно выделить следующие основные
факторы формирования положительной репутации компании:
1.
Основное – это
честное ведение бизнеса, подразумевающее открытые, надежные партнерские
отношения, чистоту и прозрачность отчетности для акционеров и инвесторов,
осуществление необходимых выплат в государственный бюджет.
2.
Публикация книг,
статей сотрудников компании (средство формирования корпоративного имиджа).
3.
Выпуск
внутрифирменной газеты.
4.
Поддержание
отношений с партнерами компании и проведение регулярных встреч формального и неформального
характера.
5.
Организация
экскурсий на предприятие с целью ознакомления с производственным процессом.
6.
Проведение
тренингов и обучающих семинаров для персонала.
7.
Благотворительная
деятельность компании.
8.
Спонсоринг.
8. Положительное позиционирования
себя среди других компаний - партнеров и учредителей, сторонних акционеров.
К основным составляющим репутации
относится положительный имидж и политика решения кризисных ситуаций. Поскольку
каждая компания, работая на рынке, сталкивается с процессами, препятствующими
ведению здорового бизнеса, особенно актуальным при разработке стратегии
управления репутацией становится создание антикризисного и коммуникационного
плана компании, которые выступают основными инструментами программы crises management.
Создание плана кризисного
реагирования - это одна из важнейших составляющих процесса подготовки компании
к возможным кризисам. Важно так же то, что такой план подразумевает
конкретизацию кризиса, а не рассмотрение его как абстрактное явление, что, в
свою очередь, повышает эффективность антикризисной политики в целом.
Возможные причины возникновения
кризисных ситуаций:
·
Возможное
давление со стороны государственных и олигархических структур, препятствующее
эффективной работе компании.
·
Подрыв отношений
с существующими портфельными, стратегическими и институциональными инвесторами.
·
Угроза
неплатежеспособности и банкротства.
·
Появление в СМИ
негативно окрашенной информации о компании, компрометирующей ее деятельность в
глазах целевых групп и партнеров.
·
Обвал рынка и
потеря стратегических акционеров и инвесторов.
·
Угроза
внутрикорпоративных проблем (взаимоотношения с персоналом, нарушение
информационных потоков внутри организации).
·
Утечка
серьезной конфиденциальной деловой информации.
При составлении “crises portfolio” невозможно учесть сразу все
вышеперечисленные виды кризисов. А распыление внимания компании, которая
старается застраховаться от всех возможных и невозможных напастей, приводит
лишь к значительному снижению эффективности принимаемых мер и к большим потерям
во время кризиса. Поэтому команде кризисного реагирования необходимо
определить, какой из кризисов является наиболее вероятным и представляет для
компании наибольшую угрозу.
Составить карту наиболее значимых
кризисов и разработать варианты сценариев выхода из них. Необходимо
предусмотреть как можно больше ситуативных характеристик и стратегических
решений. Многие предприятия по вполне объяснимым причинам уделяют особое
внимание таким видам кризисов, которые уже имели место в их истории и проводят
превентивные PR-меры.
К примеру, компания «Собор-СМ»,
которая выступает экспериментальным застройщиком жилья в новом районе г. Москвы
«Куркино» запустила в практику работы компании регулярные встречи с
покупателями и проведение консультаций по покупке жилья, что снижает риск
появления негативных отзывов о работе компании.
Тем не менее, необходимо понимать,
что ни одна фирма не застрахована от кризиса, который напрямую не связан с ее
деятельностью. Предсказать такой кризис очень сложно, а тем более составить
план по выходу из него. Поэтому создание “crises portfolio” - это способ убедиться, что
организация готова к проблемам разного характера, которые могут произойти на
определенном этапе ее деятельности.
Чтобы достичь наибольшей
эффективности при создании антикризисных планов, необходимо поручить каждому из
основных отделов компании (отделу кадров, финансовому, защиты и безопасности
труда, охраны окружающей среды и др.) разработать планы по выходу из разных
типов кризисов. План должен быть составлен по принципу “составил и отметил” и
должен содержать поэтапное и детальное описание мер, которые необходимо
предпринять, распределение обязанностей персонала на разных уровнях.
Очень важно регулярно проводить
тестирование антикризисного плана, корректировать, вносить поправки, учитывая
действительность и проводить учения, на которых можно проверить его
эффективность. Также необходимо проводить тренинги персонала, во время которых
активизируется деятельность кризисного центра, мобилизуются все специалисты по
связям с общественностью, создаются и распространяются пресс-релизы,
осуществляется работа с “возмущенной общественностью”.
Для эффективного решения проблем,
которые могут возникнуть в связи с кризисными ситуациями, необходимо создать
команду кризисного реагирования, в которую должны войти: PR-менеджеры, адвокаты и представители
топ–менеджмента компании. Команда кризисного реагирования должна формироваться
по принципу “возрастной, функциональной и профессиональной разнородности”.
Подбор специалистов по принципу разнородности помогает получить множество
различных точек зрения, подходов к решению проблемных ситуаций и достичь
гибкости в антикризисном и репутационном планировании.
Для осуществления незамедлительного
и, главное, эффективного общения со СМИ, компании необходимо заранее
разработать коммуникационную программу. Составление коммуникационной программы
подразумевает создание коммуникационного плана и команды по осуществлению
коммуникаций в кризисных ситуациях, которая проводила бы всю работу со СМИ: рассылку
сообщений, о том, что компания подготовлена к кризису и нет оснований для
паники, контроль за выходящими в СМИ публикациями о чрезвычайном происшествии и
т.п. Цель создания такой программы может объяснить высказывание главы команды
кризисного реагирования химической компании Arco Chemical: “ Чем лучше мы подготовлены, тем
меньше наши потери от кризиса и тем удачливее мы в будущем”.
Формированием команды, которая
возьмет на себя всю ответственность за работу с источниками информации
(корпунктами, информационными агентствами, конкурентами и др.) и от деятельности
которой будет зависеть эффективность воздействия на общественное мнение, должна
заниматься группа кризисного реагирования. Коммуникационная команда должна
состоять из ключевых личностей компании: по крайней мере из главы PR-отдела, заместителя директора
(президента) компании, главного менеджера отдела, который затронут кризисом,
адвоката компании, а также очевидца происшедшего, если такой имеется.
В задачи коммуникационной команды
входит немедленная разработка плана действий и вынесение решения, кто будет
выступать в качестве официального представителя компании перед журналистами (Spoke person). Коммуникационная команда так же должна заранее
составить список номеров сотовых, рабочих телефонов и пейджеров всех менеджеров
всех отделов, филиалов и подразделений компании. Заранее должны быть
подготовлены списки контактных телефонов журналистов и редакторов для рассылки ньюс–релизов
в местные теле, радио и газетные редакции. Сразу после формирования
команды по осуществлению коммуникаций
необходимо составить описание обязанностей каждого из членов команды, включая
номера телефонов, по которым с ними можно было бы связаться в случае
необходимости. Это описание должно выглядеть примерно так:
Имя ответственный
за: Домашний телефон: Рабочий телефон::
1._________ ______________ __________ _________
2._________ ______________ __________ _________
3.__________ ______________ __________ _________
По поручению коммуникационной команды
РR-отдел или отдел информации компании
должен подготовить персонал, который мог бы квалифицированно отвечать на
вопросы журналистов по телефону. В кратчайшие сроки после произошедшего ч/п,
необходимо подготовить стандартный ответ для прессы и передать его отвечающим
на телефонные звонки. Этот ответ должен быть примерно таким: «Подробности
аварии (и сведения о жертвах) все еще выясняются, но мы планируем провести
пресс-конференцию до 16:00. Дайте мне, пожалуйста, ваше имя и номер телефона, и
я вам перезвоню, как только будет известно, где и когда она состоится».
Составление примерного
коммуникационного плана является весьма ответственным шагом, т.к. его наличие и
универсальность может спасти ситуацию при скоординированных действиях персонала
компании. Важно, чтобы коммуникационный план был составлен “под людей”, которые
будут с ним работать. Поскольку именно персонал (команда кризис-менеджеров,
коммуникационная команда)-наиболее важная составляющая кризисного реагирования,
а не сам план. Если у компании уже имеется такой план, то его необходимо
тщательно пересмотреть с нейтральной позиции человека, который его никогда не
видел и использует первый раз. Такой подход поможет выявить сложности,
неточности, недосказанности и неясности, которые могли быть допущены при
написании кризисного пакета. Это важно сделать до реального кризиса, поскольку
потом на это просто не будет времени.
Чтобы добиться наибольшей эффективности антикризисной
программы в целом, необходимо сначала создать команду, которая потом будет
использовать коммуникационный план в своей работе, и позволить ей играть
ключевую роль в создании (или корректировки) этого плана. Сам план лучше всего
разделить на разделы, согласно их первоочередной важности в случае реальной
катастрофы. Все разделы необходимо пометить, какой из них второстепенный, а
какой представляет жизненное значение для компании во время кризиса. Это важно,
поскольку у членов команды кризисного реагирования не будет времени и
физической возможности вычленить из сплошного текста коммуникационной программы
философию/позицию компании, когда на них будет направлена телекамера. Поэтому
дизайн плана также важен, как и его содержание. Как бы хорошо не был написан
план, если в нем трудно сориентироваться на ходу, не читая его целиком, то его
смысл сводится к нулю. Следовательно, при написании очень важно использовать
наглядный, крупный шрифт, короткие и понятные заголовки и специальные графы,
предназначенные для заполнения от руки, для всех предсказуемых ситуаций (имя,
должность, контактный телефон; что сделать, сделано – не сделано; с кем
связаться, телефон и т.д.). Огромное значение при составлении коммуникационного
плана является оглавление. Очень важно сделать как можно больше частей, глав,
параграфов. Это поможет членам команды кризисного реагирования быстро найти
необходимую информацию. Важно помнить, что у них не будет времени перелистывать
восьмидесяти страничный документ в поисках заранее заготовленного ключевого
заявления.
Составные части коммуникациоиного
плана:
1)Организационные документы.
·
Мобилизация:
контрольный лист для быстрой мобилизации работы со СМИ (телефоны редакций и
т.п.).
·
Руководство по
работе со СМИ: заранее согласованные принципы работы с прессой (документы
какого содержания и куда их рассылать).
·
Пресс-центр:
список необходимого оборудования.
·
Менеджеры,
ответственные за РR: детальный
список менеджеров, ответственных за работу со СМИ с полным перечнем
обязанностей каждого из членов коммуникационной команды и их контактными
телефонами.
·
Отвечающие на
телефонные звонки: полный список членов команды, работающей на телефоне c полной информацией об их
обязанностях.
·
Листы для писем и
факсов с логотипом компании.
·
Background компании: информация о происхождении
компании, ее cтруктуре и деятельности.
2) Контрольные листы и другие
документы:
·
Медиа-лист:
заранее подготовленная и спрограммированная информация для прессы для
немедленного распространения по средствам факса (в местные, национальные и
интернациональные СМИ).
·
Заявление о медиабезопасности:
информация, предназначенная для распространения внутри компании, подчеркивающая
роль ответственных за работу с прессой и призывающая персонал не общаться с
прессой самовольно.
·
Контрольный лист
заявлений для прессы: основные положения, которые рекомендовано использовать во
время составления реальных заявлений во время реального кризиса.
·
Контрольный лист
“Интервью”: жизненно важные позиции, которые необходимо учитывать во время
интервью.
·
Контрольный лист
“Пресс- брифинг”: перечень процедур по организации и проведению
пресс-конференций и брифингов.
·
Контрольный лист
“Анализ освещения”: руководство по разработке программы освещения события
прессой.
Для эффективности действий во время
кризиса необходимо проводить регулярные тренинги для представителей команды
кризисного реагирования и представителей коммуникационной команды. Таким образом
кризисное регулирование является составной частью имиджевой составляющей любой
компании и неотъемлемым звеном эффективной корпоративной политики.
