Уже несколько лет Корпорация "НИКойл" входит в десятку наиболее динамично развивающихся российских компаний. Примечательной чертой ее стратегии стало расширение бизнеса путем привлечения в свою структуру сформировавшихся высокопрофессиональных команд, которые, получив необходимую организационную поддержку и ресурсы, смогли быстро обеспечить лидерство Корпорации на своих секторах финансового рынка. Так было и с присоединением одной из лучших брокерских компаний, что позволило "НИКойлу" стать одним из ведущих игроков на фондовом рынке, и с приходом целой команды ключевых специалистов по коммерческому банковскому обслуживанию, что стало отправной точкой ускоренного развития этого направления бизнеса. Можно было бы приводить еще и другие примеры - по консалтингу, факторигу и многим другим видам бизнеса, которым к весне 2000 года становилось уже тесно в рамках бизнес-модели Инвестиционно-банковской группы.

Стремительное развитие требовало нового уровня управляемости структурой, четкого понимания целей и задач. Вновь разработанный стратегический план предполагал движение к модели многопрофильной финансовой корпорации, всесторонней интеграции бизнеса. Переход от системы финансовых бутиков к общей линейке предложения высококачественных финансовых продуктов требовало определенных изменений в мировоззрении специалистов, многие из которых, вполне обоснованно считая себя "звездами" финансового рынка, ставили превыше всего интересы именно своего бизнеса. Чтобы добиться слаженных действий, необходимо единое видение. Нужно, чтобы все прониклись корпоративным духом и, осознав эту общность, почувствовали, что это умножает мощь Корпорации. Вот почему на повестку дня встали вопросы реструктуризации внутрикорпоративных отношений, развития принципов единой Корпоративной культуры.

Если конечной целью внедрения интегрированного корпоративного развития фактически являлось создание системы управления эффективностью корпорации, то формирование внутрикорпоративных каналов передачи информации было призвано обеспечить эту эффективность на уровне социально-психологических отношений в коллективе.

В условиях многопрофильного бизнеса развитие социально-психологической среды и внутрикорпоративных отношений в коллективе было признано важным резервом развития корпорации и увеличения прибыли. Пояснить, где именно содержались подобные резервы, поможет следующий пример. Спектр финансовых продуктов и услуг "НИКойла" достаточно широк - их более 120. Клиентские менеджеры, имеют высокую профессиональную квалификацию, что ведет к углублению собственной специализации каждого из них. Однако менеджер, являющийся узким специалистом в определенной области, не всегда мог проанализировать нужды клиента с точки зрения всего спектра услуг корпорации и обоснованно предложить воспользоваться ими.

Таким образом, наладить профессиональное взаимодействие между членами коллектива, создать единое коммуникационное пространство внутри компании, стимулы для каждого менеджера не только углублять, но и расширять свою профессиональную квалификацию, означало бы на уровне практических, измеримых в денежном эквиваленте показателей бизнеса, значительное увеличение эффективности работы с клиентами.

С учетом большой численности персонала и сложной структуры корпорации подобные задачи можно решить только на серьезной системной основе при помощи технологий развития внутрикорпоративных отношений, с использованием приемов и способов, свойственных такой отрасли PR, как employee relations, то есть взаимоотношения в коллективах и между руководством и коллективами. Для решения этих проблем в структуре корпорации были созданы полноценная служба общественных связей со специальным подразделением, в функции которого входит развитие внутрикоропративных связей, и работающая по самым современным технологиям служба по работе с персоналом. Ясно, что столь сложную задачу по развитию внутрикорпоративных отношений, возможно было осуществить только при тесном взаимодействии службы по связям с общественностью и управления по работе с персоналом, а также с техническими подразделениями.

Именно эти подразделения при самой заинтересованной со стороны Президента корпорации, выступили инициаторами проведения специальной встречи топ-менеджмента для обсуждения вопросов, связанных с созданием принципов единой корпоративной культуры. В течение двух дней, полностью отрешась от повседневных забот по бизнесу - семинар проходил в загородном клубе - руководство группы увлеченно обсуждало, как добиться единения коллектива. Специалисты компании Human Factors, приглашенные для участия в этом разговоре, посоветовали начать с выработки основ общей корпоративной философии. Этот путь оказался непростым, но весьма продуктивным. К исходу второго дня встречи ключевые менеджеры Группы поставили свои подписи под заново созданными документами - это были наши "Видение" и "Миссия".

На следующем этапе все сотрудники "НИКойла" стали активными участниками процесса доработки Миссии, Видения и Ценностей Корпорации. Новым шагом в этом направлении стали семинары среди менеджеров среднего и начального звена, представляющих все направления деятельности Корпорации.

Сотрудники Компании также получали возможность забыть о текущих проблемах и посвятить целый рабочий день ознакомлению с принципами корпоративной философии, как говорится, пропустить эти идеи через себя.

Семинары затрагивали вопросы формирования ценностей "НИКойла" (социальные и экономические приоритеты существования внутри и вне Группы), актуализировали понимание потребностей персонала Группы в информации (открытость, доступность и качество), а также в ее доставке и в обмене.

Вслед за серией семинаров для среднего и младшего менеджерского состава, на которых также присутствовали ключевые специалисты, была проведена конференция под названием "Управление корпоративной культурой". В конференции принял участие весь менеджмент "НИКойла". Через призму Видения и Миссии рассматривались цели и стратегия развития Корпорации. Здесь же обсуждались выработанные на прошедших ранее семинарах предложения о ценностных приоритетах "НИКойла", о принципах формирования корпоративной культуры и о каналах ее трансляции.

Конференция позволила совместить позиции сторон, которые раньше можно было бы условно обозначить как "снизу вверх" и "сверху вниз". Стороны в диалоге смогли скорректировать свое понимание текущего положения дел в корпорации, выработали в виде итоговых документов окончательные формулировки Миссии, Видения, Ценностей и обсудили возникшие уточнения в стратегию развития "НИКойла" на среднесрочную перспективу.

Может кому-то покажется странным столь пристальное внимание к этими документами. Но ведь каждое предложение, каждое слово в них подлежало обсуждению, и в процессе общения происходило и более близкое знакомство друг с другом, сближение позиций участников, выявление общего, что нас связывает вместе с единым брендом. Важно, что на этих встречах происходило выявление лидеров - тех, кто станет потом проводниками сильной корпоративной культуры.

Примечательно, что именно на этой конференции возникла идея по созданию "Книги сотрудника "НИКойл", в которой предполагалось объединить все нормы, правила и ценности, которые будут выработаны самими сотрудниками "НИКойла" для осуществления их позитивной и взаимовыгодной деятельности в организации. Подразумевалось, что "Книга сотрудника" станет сводом основополагающих законов в этой сфере. Идея Книги стала закономерным этапом в развитии идеи формализации Миссии и ценностных приоритетов.

Понятно, что одного лишь формулирования Миссии, ценностных ориентиров и подобных концептуальных вещей, даже объединенных под одной обложкой "Книги сотрудника", недостаточно для того, чтобы сами сотрудники пришли к пониманию этих концепций. Требовался так называемый "канал трансляции" этих концепций персоналу.

Было принято решение, что первым шагом в создании системы каналов трансляции внутренней информации станет организация выпуска корпоративного печатного издания Корпорации "НИКойл".

При планировании концепции корпоративного издания рассматривалось два варианта его создания и поддержки: первый подразумевал передачу функций сбора материала, редактирования, верстки и печати внешнему подрядчику (например, тому или иному PR-агентству), а другой был ориентирован на поддержку издания внутренними ресурсами Группы.

Для выбора варианта был проанализирован опыт других вертикально-интегрированных компаний, имеющих корпоративные издания. Ключевыми факторами оценки стали адекватность передачи корпоративной информации, способность аккумулировать важные для сотрудников компании новости и материалы, степень влияния издания на устранение информационных барьеров и вклад в объединение сотрудников в единое информационное пространство. В результате анализа было определено, что первый способ издания не подходит "НИКойлу". На ряде примеров было убедительно показано, что привлечение внешнего подрядчика не соответствует потребностям адекватной передачи корпоративной информации в оптимальной трактовке из единого источника.

Также было определено, что у корпоративного издания будут две целевые аудитории: во-первых, все без исключения сотрудники Группы и, во-вторых, клиенты компании, как реальные, так и потенциальные. Служба общественных связей сознательно пошла на "нарушение" некоторых действующих стереотипов организации корпоративных изданий. В частности, в соответствии с одним из таких стереотипов, у корпоративного издания должна быть лишь одна целевая аудитория. В противном случае, издание считается "нежизнеспособным", не находит поддержки читателей и не пользуется авторитетом. Принятое отступление от правил было продиктовано в первую очередь особенностями финансового бизнеса. Дело в том, что реальные и потенциальные клиенты любой финансовой структуры всегда стараются тем или иным способом получить как можно больший объем достоверной информации, в том числе инсайдерской, о структуре, с которой связаны их финансовые интересы. Возник вопрос: почему бы не начать предоставлять им такую информацию от первоисточника? Тем более, что информационная открытость, публичность практически всех бизнес-процессов в Корпорации - один из основополагающих приоритетов ее деятельности.

Описанный и принятый подход к организации корпоративного издания продиктовал его "информационно-презентационный" характер, что означало: приличное полиграфическое качество, цветные иллюстрации, позитивный настрой и подход, полезная, интересная и при этом точная информация, оперативность. Для всех без исключения подразделений "НИКойла" издание, получившее простое название "НИКойл - Корпоративные новости" должно было стать основным источником информации обо всей Корпорации в целом, а также об отдельных ее представителях и подразделениях. Для клиентов это издание должно было стать солидным информационным дополнением корпоративных брошюр, годовых отчетов, листовок по отдельным продуктам и услугам.

Для увеличения жизнеспособности корпоративного издания, помимо информационного и новостного, содержания в нем решено было регулярно размещать материалы о людях "НИКойла" - сотрудниках не только бизнес-подразделений, но всех без исключения подразделений Корпорации. Такая информационная нагрузка легла в основном на одну из самых популярных рубрик "Корпоративных новостей" - "НИКойл" в моей жизни". Не менее востребованной остается и другая "личная" рубрика нашего издания - "Солнце, воздух и вода", девиз которой звучит так: "Кто хорошо отдыхает, тот умеет и работать". В этой рубрике размещаются рассказы о том, как отдыхают сотрудники нашей корпорации, в том числе и с использованием экстремальных видов спорта.

Таким образом, корпоративное издание, первый его выпуск состоялся по итогам семинаров и конференции в конце июля 2000 года, остается главным и востребованным источником внутренней информации для сотрудников.

На основании разработанных концепций развития информационных каналов начался процесс реконструкции интернет-портала "НИКойл". Помимо важнейших технических целей, связанных с интеграцией бизнесов различных подразделений Корпорации, важнейшая цель этой реконструкции была определена так: увеличение эффективности представления во внешней и внутренней среде качественных внутренних изменений, происходящих в Корпорации. Созданный интернет-портал эффективно выполняет также функции организатора внутренних коммуникаций. Там сотрудники могут, в частности, просмотреть номера корпоративного издания в электронном виде, прочитать свежие публикации СМИ о Корпорации. Опытная внутренняя эксплуатация интернет-портала началась в конце 2000 года, а запуск состоялся к восьмому дню рождения "НИКойла" в марте 2001 г. Через 10 месяцев после ввода в эксплуатацию интернет-портал "НИКойла" стал лауреатом конкурса "Бизнес-сайт'2001" в разделе "Финансы и экономика", опередив более 45 конкурентов, и быстро поднялся с 64 на 10 место в рейтинге самых посещаемых Веб-сайтов этой категории.

В рамках создания каналов передачи информации были усовершенствованы настенные информационные стенды в здании "Делового центра "НИКойл", а также технология подготовки и отбора соответствующей информации.

Потенциально стенды рассматривались как наиболее оперативный канал передачи информации. Задача заключалось в том, чтобы добиться ежедневного обновления информации. Перед размещением на стендах материалы всегда проходили и проходят специальную обработку для облегчения восприятия информации, и они практически всегда цветные. Основную площадь информационных стендов занимают сообщения, подготовленные на основе публикаций средств массовой информации, так или иначе затрагивающих деятельность Корпорации.

Еще одним действенным каналом передачи внутренней коммуникации стала реконструированная Корпоративная информационная система (КИС) "Lotus Notes". Она изначально было предназначена для построения на единой информационной платформе всех функциональных бизнесов "НИКойла". Но стало понятно, что ее можно использовать как влиятельный внутренний PR-инструмент.

Так, с одной стороны, были внедрены доступные для всех сотрудников типовые нормативные документы "Служебные записки", "Приказы", "Нормативы", "Библиотека документов". С другой - были созданы электронные доски корпоративных и частных объявлений, базы данных по всему персоналу, доступные для сотрудников, позволяющие найти в корпорации среди 1200 человек собеседников по профессиональным и личным увлечениям, мгновенно определить даты Дней рождений любого сотрудника и пр. Сегодня КИС "Lotus Notes" используется для поздравления с праздниками, для сбора болельщиков на спортивные мероприятия, для знакомства с фоторепортажами (на электронной доске объявлений размещаются подборки фотографий). К деловым ресурсам в созданной среде относится и так называемая "Кнопка PR" - раздел, в котором содержатся материалы для общего пользования - официально утвержденные варианты фирменных логотипов, фотографии центрального офиса для оформления документов и презентаций, тексты различных полезных документов, среди которых первые, разумеется, корпоративный Годовой отчет и корпоративное издание, ставшее иллюстрированным справочником событий Корпорации.

Кредо этого канала связи можно выразить так - быстрота (оперативность) и унификация - все подразделения используют в своей работе официально утвержденные материалы, что разумно ограничивает дизайнерскую "самодеятельность" и позволяет соблюсти единую корпоративную стилистику. Кроме того, канал обладает такими достоинствами, как возможность направлять информацию прямо на рабочее место конкретного сотрудника или произвольно выбранной группы, возможность доступа сотрудников к информации "по запросу" в любое время суток.

Дополнительное включение в КИС "Lotus Notes" общественно значимых элементов позволило наладить множество неформальных связей между сотрудниками, что, безусловно, укрепило единство "команды "НИКойл", а в будущем возможно объединение системы электронных информационных стендов с системой электронного информационного обмена.

В июне 2001 года было объявлено о важном событии внутренней жизни Корпорации - открытом конкурсе "Лучший сотрудник "НИКойл". Он проводился по пяти номинациям с целью повышения мотивации сотрудников группы и поощрения лучших из них. Конкурсная комиссия, в состав которой вошли руководители бизнес- и функциональных направлений, провела отбор лауреатов в два тура. В ходе первого тура в результате рейтингового голосования были отобраны три лучших сотрудника в каждой номинации: "Лучший сотрудник по работе с клиентами", "Наибольший вклад в развитие бизнеса", "Наибольший вклад в обеспечение бизнеса", "Лучшая идея года" и "Лучший менеджер года". Затем конкурсная комиссия прямым тайным голосованием приняла решение о распределении мест в номинациях. Победители Конкурса на Общем собрании были награждены специальными дипломами и семейными путевками в Диснейленд. Призеры конкурса (сотрудники, занявшие второе и третье места в каждой номинации) получили специальные дипломы и ценные подарки.

Традиция корпоративных праздников в "НИКойле" существовала всегда. Но только с началом реализации деятельности по оптимизации внутрикорпоративных отношений внутренние праздники получили концептуальную целостность и логическую завершенность.

Первым профессиональным внутрикорпоративным праздником стало празднование в октябре 2000 г. "Дня инвестиционного банкира", приуроченного к вхождению в группу в октябре 1998 г. инвестиционной компании "РИНАКО-Плюс".

В феврале 2001 г. удачно сработавшая в октябре модель "признания через самоидентификацию путем учреждения профессионального праздника" была применена и к профессии коммерческого банкира. И, хотя с факта присоединения прошло уже несколько лет, событие оказалось значимым для многих сотрудников Группы и это день отмечается каждый год, внося свою лепту в дело формирования единой команды Корпорации.

В 2000 г. среди сотрудников Корпорации впервые были организованы спортивные соревнования за "Кубок Президента "НИКойл": в преддверии новогодних праздников стартовала внутрикорпоративная Зимняя спартакиада: на протяжении месяца проводились состязания по настольному теннису, шахматам и армреслингу. Это событие позволило вынести общение между людьми за рамки рабочих отношений и стерло формальные ограничения между рядовыми сотрудниками и руководителями Корпорации, объединив их в равной конкурентной борьбе. Все состязания проходили и проходят в серьезной спортивной борьбе между командами подразделений.

По итогам первой спартакиады было принято решение увеличить количество видов спорта и переводить выявленных чемпионов к следующему соревнованию в разряд судей, для того, чтобы позволить новым сотрудниками достичь спортивных высот. Также был введен официальный титул "Абсолютный чемпион "НИКойл" в каждом виде спорта. В преддверии дня рождения "НИКойла" в марте 2001 была организована Весенняя спартакиада Группы, где к трем названным видам спорта добавились офисный гольф и дартс. В декабре 2001 года состоялась IV (Зимняя) спартакиада Финансовой корпорации "НИКойл", и на новогоднем корпоративном вечере четырнадцати чемпионам и призерам были в торжественной обстановке вручены Кубки, Дипломы и ценные подарки.

Также продолжая реализацию спортивной политики в корпоративной культуре, "НИКойл" в конце мая 2001 г. выставил футбольную команду, состоящую из сотрудников Корпорации, на первенство лиги Российской Торговой Системы по мини-футболу.

Подводя итоги 2-х летней работы в сфере внутрикорпоративных отношений надо отметить главное - сам коллектив сформулировал основные базовые элементы эффективной Корпоративной Культуры, было создано единое информационное пространство Корпорации, на новый качественный уровень выведены как взаимоотношения в коллективе, так и профессиональное взаимодействие между специалистами в интересах клиентов.

Благодаря налаженному внутрикорпоративному взаимодействию значительно расширился спектр финансовых услуг, которыми пользуется каждый клиент Корпорации.

С точки зрения публичности, эту деятельность можно рассматривать как пример приоритетности для Корпорации принципа "Быть" над принципом "Выглядеть". Совершенствуя внутрикорпоративные отношения и каналы коммуникации, то есть, реально изменяясь, компания становилась во всех отношениях более интересной для средств массовой информации и делового сообщества.

Одним из результатов реализации названной общей Программы интегрированного корпоративного развития и деятельности по оптимизации внутрикорпоративных отношений, как составной ее части - стало принятие в декабре 2001 года новой организационной структуры "НИКойла". Этому значительному событию была посвящена очередная, IV Конференция менеджмента Финансовой корпорации "НИКойл", состоявшаяся 25 и 26 января 2002 г. в одном из московских конгресс-центров. В течение двух дней менеджеры Корпорации обсуждали накопившиеся вопросы корпоративного развития, принимали решения и общались, прошли обучение приемам решения новых задач, ставших перед "НИКойлом". Одним из результатов работы конференции стало понимание места и роли Корпорации в современном российском бизнес-сообществе и перспектив дальнейшего развития. Помимо важных задач организационного характера, IV конференция менеджмента, как и все предыдущие похожие корпоративные мероприятия, последовательно и успешно решала одну долгосрочную сверхзадачу - формирование из никойловских "звезд" бизнеса - "звездной команды "НИКойла". Ведь как заметил однажды талантливый менеджер и признанный авторитет международного бизнеса Ли Якокка - "Каждый должен думать о необходимости хорошо справиться с собственной задачей, чтобы сосед сумел справиться со своей. Большинство людей называют это духом творчества. Когда игроки проникаются этим духом, вы уже знаете, что вам досталась команда - победительница. И, действительно, выигрывает не команда звезд, а звездная команда!"